本这个民族的性格不适合那么大弹性的工作方式，日本每年还是很多人过劳死，对于公司的忠诚和对于工作的认真拼命的态度从来没有改变。日本分公司的人员流动率是全世界所有分支机构中最低的，除了因为一些个人原因，不得不离开公司的人，或者是因为出现了重大错误，为了承担责任而被开除或者自动离职的人之外，几乎只有人进没有人出……可是，那些启用了任务发布机制进行试运行的日子里，这些无比拼命的员工仿佛是突然失去了目标，他们忙作一团却不知道从何忙起，没头苍蝇一样四处乱转，不断问上司和上司的上司他们到底该怎么办，而他们的上司似乎也有着同样的疑问。
……一直到几年前，叶山绫才最终放弃了在日本全面采用任务发布机制进行管理的尝试，转而采用了传统的层级关系结合任务积分机制的一套极为复杂的管理体系。任务积分机制似乎有点像若干年前曾经流行过的benchpoint，或者平衡积分卡之类的考评方式了。叶山绫撰写的用于解释这种折衷主义管理方法的文档厚大720页。在公司启用这套管理方法之后3年，在2027年，在吕振羽的鼓励下叶山绫将这些文档修改后撰写成为《变革不会完全失败》——一本有丰富的理论和案例的管理学作品。累计到今天，这本书的全球各语种的销量已经有220万册。
而这本书，毫无疑问，也是现在吕璇手里用于了解日本分公司的管理机制的重要参考书。他无比惊异地发现，日本分公司建立了骇人听闻的22级评级机制。从新晋员工的gs22一直到叶山绫本人的gs1。gs代表general standard。对于每个级别的基本薪金，权限，考评准则都有着非常明确的规定。而叶山绫所说的那些非常重要的中层员工，管理人员，实际上级别已经相当高了。gs3级有1名，gs4有7名，而从gs5一直到gs9，按照级别规定划归在管理人员中层的范围里的，一共有22名。而叶山绫的生病的秘书，甚至是gs2级的，这也就难怪叶山绫要要求总部支援了。这些人涵盖了营销，物流，技术管理，财务，市场等等部门……看上去似乎没有任何联系。吕璇不得不连通了日本分公司的主机机房，开始下载所有这些人的工作记录，和他们撰写的各种各样的工作报告，当然他不会愚蠢到去阅读所有这些东西，哪里有时间去读这些无聊的报告。吕璇编写了一个过滤器，过滤器将分析所有这些报告，并进行互相之间联系性的分析。
分析的方法其实很简单，充分利用数字图腾内部的机制。数字图腾所有的公司营运过程中需要撰写的各类报告，都是有数字图腾和微软联合开发的数字图腾内部专用版办公软件写的，对于报告中所有关于数字图腾的产品，技术，策略方面的词汇，程序都会自动加入对于这些东西的参考链接和那些相关技术的公司内部编号。当初这就是考虑到对公司长期策略的参考性研究和对于长期技术的跟踪而设立的机制，现在，这些规定则被吕璇用来作为过滤的标准。
这些人的报告中所有的有关信息都会按照出现的频率，进行权重分析，不同人提到同样的事情和同一个人重复提到同样的事情，在过滤器里得到的计算权重是不同的。通过这些分析，吕璇就可以知道，所有这些人有什么共同点……那必定会存在的。虽然数字图腾的整个体制里，一个有才能的人得到晋升是很快的，但是在日本，这并不是绝对的。这些能够进入公司管理层的人，至少在公司工作了6年。
既然中层和高层出现了那么多问题，没有道理整个低层一点反应也没有啊？虽然低层出现的人员流动要比中层和高层多不少，但是，仍然还是有迹可寻的。吕璇大致看了看那些中层管理人员发生问题，开始辞职或者有其他活动的时间，在分公司的人事数据库里按照这样的标准进行了查询……结果让吕璇稍微有点惊讶，整整两页。对比去年和前年同期的人员流动率，今年的人员流动的绝对数字比以往高了6成。考虑到公司的发展，和总的员工的数量，这些增长并不会引起任何人的注意。而这些低层的员工，分布频率和那些中层和高层也很像，按照他们的居住地进行分析，在东京居住的占据了所有人数的一半，而剩下的人也是距离东京越远，频率越低……
吕璇打开了一个又一个窗口，将这些数据抽象成为坐标轴
7．夜读